제 6장. 성과 관리

제 1절 성과관리의 의의

1. 성과관리란? :

- 조직이 종업원들의 활동과 산출물이 조직 목표에 기여한 바를 확인하는 과정

- 기업에서 성과관리는 종업원을 평가하기 위해, 평가 시스템을 구축하고, 이를 기반으로 관리자들이 연례적으로 평가, 이를 성과와 연계하여 관리.

- 성과관리는 조직의 전략과 연계되어야 함.

 

2. 성과관리의 목적

- 성과 향상, 기업가치의 측정, 공정한 보상, 효과적 인력계획과 배치, 사원 능력 개발.

- 조직은 전략적 목적, 개발적 목적, 그리고 관리적 목적 등 3가지 목적을 달성하기 위해 성과관리 시스템을 구축함.

- 국내기업의 성과관리 목적은 전략적 목적이나 개발적 목적으로 접근하기 보다는 여전히 많은 기업들이 단순히 관리적 목적으로 접근하는 경향이 많음.

- 기업의 장기적인 성장을 도모하기 위해서는 관리적 목적을 넘어, 전략적 목적 및 개발적 목적과의 정합성을 달성해야 함.

   > 전략적 목적은 효과적인 성과관리를 통해 조직이 사업목표를 달성하도록 돕는 것을 의미.

   > 개발적 목적은 종업원들의 지식과 기술을 발전시키는 토대로 성과관리를 활용하는 것.

   > 관리적 목적은 보상, 복리후생, 표창 등에 사용

 

제 2절 성과관리의 전략적 평가기준

성과관리의 가치는 조직의 전략과 성과 향상에 얼마나 기여하느냐에 달렸으며, 구체적으로 성과관리의 전략적 가치를 평가하는 데에는 5가지 요소가 적용됨.

1. 전략적 통합 : 조직의 성공적인 전략 경영에 필요한 행동과 성과를 구성원들로부터 창출해 내는 정도.

2. 타당도 : 측정해야 할 성과를 실제로 측정 = 내용타당도

3. 신뢰도 : 성과측정 결과의 일관성

4. 수용도 : 구성원들이 실제로 성과관리시스템을 얼마나 잘 수용하고 활용하는지를 나타냄.

5. 피드백 : 성과평가 결과가 구성원들에게 피드백의 역할을 얼마나 잘하고 구체적인 개선방안 제시.

 

 

제 3절 성과관리의 체계와 방법

1. 성과관리의 체계

1) 평가의 대상

           - 성과평가의 대상은 구성원의 직무수행능력과 업적

           - 성과평가는 능력평가, 태도평가, 업적평가로 구분하여 평가.

           - 최근 기업에서는 실적을 강조하면서, 능력 평가와 태도평가를 하나로 단순화하여, "능력평가"와 "업적평가"로 구분하여 평가

 

2. 평가 시기와 빈도

- 성과 평가는 피평가자의 과업사이클에 맞추어서 중요과업이 완료되고, 평가자가 충분한 시간을 투입할 수 있는 시기에 실시하는 것이 가장 효과적.

- 성과를 개인별로 신축적으로 평가할 수 있는 목표관리에 의한 성과관리방법이 효율적.

- 실제 기업 현장에서는 시간 및 예산상 제약에 따라 보편적으로 1년을 주기로 성과평가를 실시.

- 성과평가의 오류를 보청하기 위해 평가자에 대한 교육훈련, 직종별 또는 직위별로 평가 시기 조절, 다면평가 등을 고려하여 평가 시기 및 빈도의 선정이 중요.

- 공식적인 성과평가는 1년에 한 번씩 실시하고, 비공식적인 피드백은 피평가자에게 자주 제공하여 구성원들의 동기부여를 강화하는 것이 중요.

 

3. 평가 방법

- 성과평가 : 기업의 업종, 특성, 내용, 규모, 실시 목적

- 평가자의 주관과 편견 등을 배제, 객관적이고 공정한 방법으로 실시되어야 함.

1. 목적에 맞는 평과요소 2. 객관적이고 비교 가능 3. 적절성 4. 심리적 편향 방지

 

1) 상대평가 방법

- 서열법 : 성적순위법(순위비교법), 근무성적이나 근무능력에 대해 모든 구성원들을 최고순위에서 최하순위까지 서열을 매기는 것.

- 쌍대비교법: 서열화 하는 과정에서  비일관성이 나타나는 현상을 막기 위해서, 피평가자간 비교를 좀 더 쉽게 만들어서 평가결과의 신뢰성을 높이기 위한 방법

- 강제할당법: 평가자의 관대화 경향이나 중심화 경향을 방지하기 위하여, 사전에 일정한 평가의 범위와 수를 결정해 놓고, 일정한 비율에 맞추어 강제로 할당하는 방법

 

2) 절대평가 방법

- 평정 척도법, 체크리스트법, 강제선택법, 자유기술법, 중요사건평가법, 행위기준평가법, 행위관찰고과법

 

3) 목표에 따른 평가방법 : 목표관리법

목표관리법 : 상사와 부하가 공동으로 목표를 설정하고 달성된 성과를 공동으로 토의함으로써, 개인과 조직의 목표를 통합하고 개인의 동기부여와 능력개발을 증진시키려는 경영기법.

조직의 목표를 개인의 목표로 전환시키는 과정: 목표설정, 실행계획, 자기통제, 주기적 검토의 4단계를 거치게 됨.

 

4)평가 센터법

: 종업원의 적성과 능력을 사전에 객관적으로 정확하게 평가함으로써 인재선발과 육성, 특히 관리자의 육성개발에 이용하는 평가기법

- 관리자로서의 리더십에 대한 잠재능력을 파악할 수 있고, 리더십 능력과 그 능력의 장단점에 대해 정보 제공.

- 관리자 선발기법으로 서구에 활용. 국내는 관리자와 금융권의 신입직원 채용을 중심으로 활용하고 있는 기업들이 늘고 있다.

 

<Plan>관리자가 훈련 참가자. 트레이닝. 평가, 협동심, 의사소통, 경쟁력, 설득력

<Do> 비즈니스 게임, 사례학습, 역할 연기

<See> 평가 실시 -> 선발 개발

 

문제점 : 신뢰성 타당성의 괴리감. 표준화의 어려움, 시간과 비용, 완벽한 시뮬레이터 불가, 지원자의 언어능력만을 고려하게 됨.

 

4. 평가정보의 출처

- 상급관리자 한 명에 의한 평가는 평가자의 평가오류가 작용할 확률이 높으며, 평가자 한 사람의 관점에 제한될 수 있으므로, 관리자 뿐만 아니라, 동료, 부하, 자신 그리고 고객 등을 포함하여 평가하는 방안에 대한 고민이 필요

- 360도 다면평가는 본인, 상사, 부하, 동료, 고객, 공급자 등과 같은 복수인으로부터 성과에 대한 피드백을 얻어, 다양한 측면에서 평가하는 방법

 

 

제 4절 성과관리에서의 오류

1. 평가오류의 종류

-성과평가가 아무리 타당하고 신뢰도가 높다고 하더라도 결국 평가는 사람이 하는 것

-평가자 본인 스스로 공정하고, 객관적인 평가를 다짐해도 평가를 하는 시기, 장소, 감정, 심리적 오류 등에 의해 피평가자의 평가가 왜곡될 수 있음.

- 상동적 태도, 대비 오류, 분포상의 오류, 기본적인 귀인의 오류, 나와 유사하다의 오류, 근접오류, 현혹효과, 논리적 오류

 

2. 평가오류를 줄이는 방법

- 평가오류 교육 실시.

- 평가의 정확성을 위한 교육을 실시

- 평가자의 선발과 평가 후 피드백

 

 

제 5절 성과 피드백

1. 성과 피드백 일정계획

2. 성과 피드백 준비

3. 성과 피드백 실시

4. 성과 관련 문제해결